有一个行业，原本不存在，一路发展过来，倔强得狠，硬生生从行业边缘挤进了产业中心，20年过去，其已经展示出越来越强大的影响力和席卷能力。

这个行业，困扰制造业多年的多元化难题似乎迎刃而解，经典的定位理论对它似乎是失效的。

这个行业，连互联网巨头的总顾问都羡慕不已，他研究这个行业后发现自己根据互联网生态研究出来的未来核心商业模式——C２B竟然在这里已经实现了。这种模式的实践是当今的诸多企业苦苦以求而最难以实现的。

这个行业就是定制家居（具），它让强大的家具行业群体颔首，从衣柜、橱柜伸展到全屋家具、大家居、整体家居，它的C２B模式完全实现了“顾客中心战略”，让互联网巨头阿里系也望洋兴叹……

在人们的眼里，这个行业有点low——似乎就是个木工活儿，也有点苦——为了卖货，需要那么长的服务流程，也有点初级——管理水平、品牌水平、组织发育、公共责任与其他先进行业比差距不小；甚至有些内卷——许多行业外的经理人很难融入或者发挥……

然而，就是这样一个行业，在20年来持续爆发出强大的发展活力，甚至是强大的“侵略性”，不但成为整个家具业掉过头来学习的榜样，并且在泛家居领域产生出巨大的牵引作用——甚至过千亿的家电巨头也主动寻求合作。这究竟是为什么？

在我看来，原因就在于它的底层逻辑在发挥着强大的作用，也构成了它的先进性。这也是我为什么一直对定制家居行业抱有强烈兴趣的原因所在，也是这次深入参与“中国定制20年”项目的动机所在。

从定制家居的视角来看，顾客是天然的中心，行业的每个关联企业都将此作为最基本的标准，构建起相应的组织体系和运行体系，这就是典型的顾客驱动战略。相比其他众多行业为此殚精竭虑而难以达至，早期提出以市场为导向，后来虽然提出以顾客为中心——但更多陷入了一种运营理念。定制家居天生就是顾客中心战略的忠实拥趸，甚至是其天生的基因，他们必须随时响应顾客的需求，不断进行自我的组织迭代、产品迭代、服务迭代和技术迭代。

在传统制造界，一直在推行组织管理变革的海尔进行了持续的努力，打造了海尔市场链、推进了人单合一管理模式，力图将海尔集团（大B2C）改造成为C2B2S，张瑞敏将海尔集团在运营上拆分为众多小B，通过海尔集团这个S大平台，向无数用户提供个性化制造，但直到他退休仍未敢说海尔的这个模式真正成功。华为虽然提出“以客户为中心的战略”，但它主要是面对B端的生意战略，在面向C端的手机行业则难以实现C2B式模式。在这样的比较层面，你就会发现原来定制家居行业有这么先进！

2012年，阿里巴巴总参谋长曾鸣教授在与马云的碰撞中产生了C2B的想法。他认为，C2B就是互联网时代最重要的基本商业模式。所谓C2B，就是消费者提出要求，制造者据此设计、生产，一个企业不再是封闭的企业，它与市场紧密衔接，和消费者随时沟通。C2B模式是对传统制造工业的颠覆，用户从变被动接受到主动参与，甚至成为制造过程的决策者。它让消费者的个性得到充分地表达与满足。但是，这个所谓后互联网时代“最核心的商业模式”早在21世纪初就已经在定制家居业率先实现。在终端门店，消费者可以通过设计软件参与和修改其房子整体和局部的设计，自己来决定家里家具的造型、颜色、尺寸和风格，而定制家居的制造端则通过个性化大规模生产的柔性化工厂实现生产，再通过信息化的识别系统将切割出来的不同的板材分类运至消费者家中进行识别安装。

个性化与规模化、低成本是一对矛盾，这是传统制造业很难跨越的巨大鸿沟——它们很难在根本上完成自我的业务升级、组织的重构、原有管理逻辑的根本改变，但在定制家居行业却早已解决，将原本高高在上的个性定制变成寻常百姓的生活选择。在阿里巴巴，曾鸣发现C２B的实现实在太遥远了，后来曾提出过渡版的S2B2C模式。

经济学家、上海交通大学安泰经济与管理学院教授何帆在《变量：看见中国社会小趋势》中，曾列举了无人机在新疆农业大施威力的故事。这个案例与定制家居的发展早期比较像，当年，在家具行业的边缘地带，家具、家装与设计软件有力地结合，让“定制衣柜”这一新生事物得以诞生。此后，在顾客中心战略和C2B模式驱动下，定制衣柜与信息技术快速结合，解决了个性化大规模生产的难题，使之规模快速增长；随着不断迭代的信息技术支持下，定制衣柜向厨柜、全屋家具快速拓展，进而进入大家居战略……这些没有信息技术的支持是完全无法想象的。

随着电商的风起云涌，定制家居又将目光投向互联网与移动互联网，将顾客与门店、设计、拆单、生产、物流、安装等环节实现了技术打通，实现了运营的全流程数字化。现在，他们又在纷纷推动智造4.0工厂、建立了数量巨大的消费者设计方案数据库，这些令其完全具备了大数据和人工智能的技术特征，而不仅仅是过去的制造业或服务型制造业。从这一点上来看，定制家居行业的前途一片光明。

要知道，在传统制造业，许多企业推进信息化并不积极，一些企业甚至推进的过程中经常陷入失败，但在定制家居业，信息化几乎是它们的基本能力，一个必须跨越的生存门槛，而且还必须不断进步和加速迭代，否则就无法满足消费者日益增长的需求，无法适应组织迭代的需要。

定制家居为什么能战胜成品家具？根本原因是前者对信息、互联网和数字技术的热情拥抱，而后者陷入守成境地，对改变既无动力也无能力。定制家居很早就意识到，信息化是它的命门所在，但在成品家具企业看来，并非如此。

很多上世纪八九十年代建立起来的制造企业，迄今也摆脱不了强烈的“人治色彩”。管理靠强人，组织运行靠人情。定制家居行业却不同，它既属于制造业，又具有强烈的服务业特征：卖的既是家具产品，但又是家装的解决方案，其间包括推销、量尺、设计、修改方案、拆单、制造、运输、上门安装等相当冗长的服务流程。过程与消费者的接触点相当之多，一个家装方案就相当于一个小型工程，需要服务团队、设计团队、技术团队、生产团队、安装团队高效协同才可能完成，贯穿整个企业的组织体系。因此，定制家居必须依赖团队的力量，难以有个人英雄主义现象。即使是企业家本人，也必须将构建系统放在第一位，而不是寄希望于获得一个能干的英雄式人物——尽管人才非常重要。

同时，为了提高效率，这些复杂的流程早早就开始了信息化进程。信息化和数字化的最大使命就是组织和管理流程的固化，形成企业管理的系统底座。一旦消费者或经销商发出反馈指令，系统会立即作出适配反应或进行自我修正。企业家不能任性而为，随意越过系统发号施令，只能将精力放在系统的不断完善上，通过组织能力的不断提升而取得业绩。企业的骨干人才固然重要，但他们也是通过团队能力的全面提升——而非个人才华——来驱动系统运转方能获胜。

在西方，现代移动（门）衣柜虽然有一定的模块化组合特征，但并非个性定制化的，在其进入中国后，迅速产生了奇妙的化学反应，产生了“定制衣柜”这个物种，2012年前后诞生了一大批企业，由此而出发，伴随着消费者的需求，定制迅速展示出其强大的原创能力，不但解决了大规模生产和个性化定制的世界级难题，而且迅速向全屋定制扩展。这进而更有力地推动了定制家居信息化的整体跃进——而且它不是照抄西方的移动（门）衣柜模式，而是依据自己的行业和企业特点独自研发和完善的。

由于个性化和规模生产的矛盾，定制家居企业需要不断提高效率以降低成本，将原本高贵的定制变成百姓人家的个性生活；由于服务链的漫长，定制家居企业依然要通过效率以提高竞争力。这种行业特性决定了，定制家居必须不断创新、完善更敏捷的组织。而消费者更是一股强大的动力和压力，要求企业必须完善服务流程、满足其不断变化和提升的需求。

当然，尽管有以上的诸多“底层逻辑”的先进性，定制家居也不会掉以轻心，或陷入自傲境地，因为消费者在以各种方式不断刺激组织的活力和创造力。同时，定制家居也万万不能据此一劳永逸，因为与其他行业相比，这个行业在构建现代组织、专业化运作能力以及品牌塑造能力、战略制定能力等诸多方面仍然存在不小的差距。行业固然需要适度的内卷来保持自己的独特性，和促进行业的共同繁荣，但过分的内卷也会使其丧失向外学习的能力，丢掉向更多一流行业、一线企业借鉴的机会。这些方面均需要定制家居企业予以密切关注和警惕。

段传敏

著名财经作家，战略营销观察家，高端品牌实验室发起人

“中国定制20年”系列活动总策划、《中国定制：原创20年》（暂定名）主创。

《来一段》、《泛家居营销》出品人，CCTV《大国品牌》栏目顾问，兼任多家企业战略营销顾问。著有《高端品牌是如何炼成的》《商业向善》《苏宁∶连锁的力量》《定制——维意如何PK宜家》《科龙革命500天》《尚品宅配凭什么》《企业教练∶领导力革命》《九牧：颠覆创新》《韧者行远》《中国家电巨子访谈录》《创模式》《向上攀登》等十多部企业史、经管类书籍。）